PRO-EGALITE.CH

3

Gestion d’équipe, encadrement hiérarchique

Actions et comportements pris par une ou un responsable hiérarchique pour optimiser le fonctionnement de l’équipe dont elle ou il assume la responsabilité

3.1

Organiser des actions de sensibilisation et de formation des cadres aux discriminations possibles envers les femmes et les hommes et aux mesures pour améliorer l’égalité au sein de leur équipe

  • rh
  • Direction

Moyens d’action

  • S’assurer que les cadres reçoivent une formation en gestion d’équipe et en communication, avec un volet « sensibilisation à l’égalité entre femmes et hommes »
  • Intégrer ces actions de sensibilisation et de formation dans des processus internes existants déjà au sein de l’organisme :
    • séances d’échanges d’expériences, débriefing
    • groupes de réflexion, groupes de travail
    • séminaires, colloques sur des thématiques particulières
    • modules de formation à la gestion d’équipe et au management
    • offres de formations continues
  • Demander l’appui de la personne déléguée à l’égalité ou la personne responsable des ressources humaines pour aider à préparer ces actions, tant du point de vue du contenu que de la forme
  • Discuter de ces points lors de ces actions de sensibilisation et de formation :
    • connaissance des problématiques pouvant se poser en termes d’égalité entre femmes et hommes dans les parcours professionnels (intégration ; conciliation vie personnelle – vie professionnelle ; évolution professionnelle ; relations entre collègues et avec la hiérarchie ; etc.)
    • explication du rôle de la hiérarchie directe en matière de développement des compétences de son personnel et de prise en compte des souhaits et des possibilités d’évolution professionnelle de chacun-e
    • mise en avant du fait que le soutien de la hiérarchie de proximité à l’égalité entre femmes et hommes est crucial et valorisé par le personnel (propos tirés des entretiens sur le terrain réalisés dans le cadre du développement de l’outil PRO-ÉGALITÉ).
Mes supérieurs directs sont particulièrement ouverts et attentifs à l'égalité dans notre équipe. C'est important d'avoir des chefs au comportement exemplaire et ouvert qui nous soutiennent ! Et on en prend de la graine.

Outils existants / références

Salaire, maternité, promotion, harcèlement… la loi sur l’égalité vous protège : la brochure publiée par le Bureau de l’égalité du canton de Vaud est un mode d’emploi pour comprendre la loi fédérale sur l’égalité entre femmes et hommes.

Certificat de formation continue en études genre : formation proposée par l’Université de Genève.

CAS « Entreprises et Egalité – Outils pour améliorer l’efficience » : formation proposée par l’Université de Neuchâtel.

L’association PACTE propose des tables rondes, des ateliers et des cours en lien avec les thématiques de l’égalité en entreprise.

L’égalité parmi les cadres de l’Administration cantonale vaudoise : sous la direction de Farinaz Fassa et publié par le Bureau de l’égalité du canton de Vaud, ce rapport dresse un état des lieux détaillé de la situation des cadres dans l’Administration cantonale vaudoise.

Le Bureau cantonal de l’égalité de Berne organise des cours destinés à faire connaître la loi sur l’égalité et d’autres thèmes en lien avec l’égalité entre femmes et hommes.

Le genre en formation, comment gérer la question du féminin et du masculin dans la formation : formation continue proposée par l’Association romande des formateurs.

3.2

Prendre des mesures pour favoriser l’égalité des chances et l’égalité de traitement au sein de son équipe

  • Hiérarchie

Moyens d’action

  • Inclure un point obligatoire sur l’égalité entre femmes et hommes à discuter avec son équipe (lors de séances d’équipe, colloque, débriefing) et se fixer des objectifs d’amélioration annuels
  • S’assurer que les dossiers et projets valorisants, intéressants et avec un potentiel d'évolution sont délégués tant aux femmes qu’aux hommes
  • Encourager tant les femmes que les hommes en début de carrière pour les motiver à évoluer
  • Intégrer dans les entretiens annuels une discussion sur les projets professionnels et personnels à long terme pour planifier l’évolution professionnelle, les besoins de formation, l’organisation du travail, les congés à prévoir
  • Etre attentif-ve à ce que tant les femmes que les hommes puissent s’exprimer lors des séances d’équipe

Explication

Certaines recherches montrent que les femmes seraient plus en retrait et auraient plus de peine à prendre position et à se faire entendre que les hommes durant les séances de travail, qu’elles adopteraient une forme d’autocensure ou d’autolimitation par rapport aux tâches à responsabilité et dans leurs rapports avec la hiérarchie ; les hommes auraient plus de facilité à prendre la parole, s’affirmer, à demander l’attribution de tâches intéressantes et valorisantes.
Le fait de travailler sur les moyens d’action ci-dessus contribue à accorder une place et un espace de discussion identiques aux femmes et aux hommes.

Les femmes ont tendance à plus douter de leurs capacités que ce soit dans la négociation avec la hiérarchie pour avoir des projets intéressants ou dans les séances de travail. Elles ont tellement l’habitude qu’on les prenne pas au sérieux qu’elles essaient même plus.

3.3

Lors des entretiens périodiques des responsables hiérarchiques par leur hiérarchie supérieure, tenir compte de leur contribution à la mise en œuvre de l’égalité entre femmes et hommes et la valoriser

  • rh
  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Ajouter un critère sur la contribution à l’égalité entre femmes et hommes dans le formulaire d’évaluation des cadres
  • Engager une réflexion au niveau des cadres sur leur rôle par rapport aux questions d’égalité touchant le personnel

Explication

Un-e responsable hiérarchique qui a un comportement exemplaire et favorable à l’égalité entre femmes et hommes est bien perçu-e par son équipe ; le personnel confère à sa hiérarchie directe une responsabilité dans la garantie de l’égalité de traitement au sein de l’équipe de travail (propos tenus lors des entretiens sur le terrain réalisés dans le cadre du développement de l’outil PRO-ÉGALITÉ). D’autre part, la hiérarchie directe a un rôle crucial dans la réalisation effective de l’égalité au sein de son équipe par sa proximité avec son personnel.

3.4

S’assurer que les arguments avancés par les femmes et par les hommes sont pris en compte à part égale dans les prises de décision

  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Solliciter la parole tant des femmes que des hommes
  • Accorder une écoute et un poids identique aux propositions des femmes et des hommes
  • Communiquer ces points d’attention à toutes les personnes (femmes et hommes) ayant une fonction d’encadrement. Ces points d’attention sont valables à tous les niveaux décisionnels et hiérarchiques
Dans les réunions décisionnelles, le fait d’être une femme représente un manque de poids. Quand on doit donner une prise de position, indiquer une voie dans laquelle aller, le fait d’être une femme, on manque de considération, ce qu’on dit est remis en cause et on sait que si c’était un homme, ce serait un poids beaucoup plus fort.

3.5

Veiller à une proportion équilibrée entre femmes et hommes lors de la constitution de groupes de travail et d’équipes de projets, dans l’attribution des mandats et lors de la création de commissions et d’instances décisionnelles

  • rh
  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Avoir des informations régulières sur la répartition entre femmes et hommes :
    • dans les groupes de travail et équipes de projets
    • lors de l’attribution de mandats
    • lors de la création de commissions et instances décisionnelles
  • Encourager la mixité des équipes en fonction de son contexte professionnel (répartition femmes-hommes au sein de l’organisme dans les différentes fonctions et aux différents niveaux hiérarchiques)
  • Communiquer ces moyens d’action à toutes les personnes ayant une fonction d’encadrement

3.6

Valoriser les postes d’encadrement autant pour les femmes que pour les hommes

  • rh
  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Valoriser les postes à responsabilités pour le sexe sous-représenté dans un contexte de travail non mixte
  • Montrer des modèles de cadres tant féminins que masculins attrayants et renversant les clichés traditionnels

Exemples

Dans le journal de l’entreprise, sur le site internet et l’intranet : insérer des photos et des témoignages tant de femmes que d’hommes ayant un poste à responsabilité et conciliant vie personnelle et vie professionnelle.

Organiser des séances d’échanges d’expérience (formelles ou informelles, p.ex. lors d’un café-échanges) avec des femmes cadres travaillant à plein temps avec une famille à charge ou des hommes cadres travaillant à temps partiel. Inviter tout le personnel pour leur poser des questions durant ces séances.

Outils existants / références

L’égalité parmi les cadres de l’Administration cantonale vaudoise : sous la direction de Farinaz Fassa et publié par le Bureau de l’égalité du canton de Vaud, ce rapport dresse un état des lieux détaillé de la situation des cadres dans l’Administration cantonale vaudoise.

3.7

S’assurer que les personnes travaillant à temps partiel ne soient pas discriminées par rapport aux personnes travaillant à plein temps

  • rh
  • Hiérarchie

Moyens d’action

  • S’assurer que les exigences, la disponibilité et la flexibilité à fournir de la part du personnel sont proportionnelles au taux d’activité
  • S’assurer qu’à fonction identique, le cahier des charges des personnes à temps partiel comprend autant de responsabilités et de tâches intéressantes et variées que celui des personnes à temps plein
  • S’assurer que les horaires, vacances et remplacements sont planifiés suffisamment à l’avance et en fonction des taux d’activités de chacun-e
  • S’assurer que les compétences des personnes à temps partiel sont autant reconnues que celles des personnes à temps plein et que l’investissement consenti est le même
  • S’assurer qu’à fonction identique, les perspectives d’évolution professionnelle et de formations des personnes à temps partiel sont les mêmes que celles des personnes à temps plein

Explication

Le fait de travailler à temps partiel peut engendrer des discriminations tant pour les femmes que pour les hommes. Plusieurs femmes et hommes durant les entretiens sur le terrain réalisés dans le cadre du développement de l’outil PRO-ÉGALITÉ ont mentionné que les personnes travaillant à temps partiel devaient fournir plus d’efforts au travail, être plus flexibles que les personnes travaillant à temps plein. Le fait de travailler à temps partiel peut également impliquer un investissement moindre de la part de la hiérarchie et des tâches moins intéressantes et variées, avec moins de responsabilités. Le temps partiel peut aussi engendrer des stéréotypes négatifs de la part de la hiérarchie et des collègues : impression que la personne n'est jamais là et s’investit peu dans son travail, répercussion négative sur le travail en équipe (organisation des horaires et des vacances compliquée).

Etre à temps partiel signifie être plus disponible et avoir des horaires flexibles à la demande. On attend aussi de nous qu’on augmente notre rendement par rapport aux temps plein. En plus on a moins de projets valorisants et intéressants, on nous délègue moins de responsabilités, moins de tâches stimulantes et plus d’administratif.

3.8

Etre attentif-ve à ses propres stéréotypes à propos de ses subordonné-e-s et des attitudes et attentes que ces stéréotypes peuvent engendrer

  • Hiérarchie

Explication

Le contexte culturel et social véhicule des stéréotypes sur les compétences et les aptitudes dites « naturelles » des femmes et des hommes. La hiérarchie peut considérer ces compétences et aptitudes communément attribuées à l’un ou l’autre sexe comme nécessaires au bon déroulement de certaines activités, d’un projet ou d’un dossier, et ainsi se forger des attentes différenciées selon le sexe de ses subordonné-e-s.

Ces stéréotypes se manifestent :

  • dans le fonctionnement interne des séances/groupes de travail et de projet 
  • dans les interactions informelles à travers des remarques, façon de parler, contacts avec ses subordonné-e-s
  • lors de la délégation d’activités ou de dossiers à ses subordonné-e-s.

Exemples

Exemples de stéréotypes : Attribuer des tâches ou dossiers en fonction d’aptitudes et de compétences associées « naturellement » à l’un ou l’autre sexe, comme attribuer les dossiers ayant trait à la famille, au social, à l’éducation plutôt aux femmes car elles sont considérées comme plus douées dans les tâches relationnelles et éducatives et attribuer les dossiers ayant trait aux affaires politiques ou avec des aspects conflictuels plutôt aux hommes car ils sont considérés comme plus stratégiques et sachant davantage s’imposer.

J’ai une tâche où on m’a fait comprendre que là c’était bien que ce soit un homme : je m’occupe des cas particuliers et difficiles, des usagers qui écrivent au chef de service. On m’a dit plusieurs fois « c’est bien que ce soit un homme qui fasse ça pour pouvoir cadrer au besoin, s’imposer » alors que je suis pas sûr d’être plus cadrant qu’une femme, ça demande des compétences de médiation et je vois pas pourquoi un homme serait plus apte à ça.

Outils existants / références

Préjugés et stéréotypes : ce site explique les notions de stéréotypes, préjugés et discriminations via des illustrations de la vie quotidienne, notamment dans le monde professionnel.

www.educoman.ch : ce site est dédié à la promotion des métiers de l’enfance auprès des hommes et à la sensibilisation des institutions à la mixité dans ces métiers. Un guide à l’usage des structures d’accueil de l’enfance propose des conseils pour ouvrir ce domaine professionnel aux hommes.

3.9

Proposer aux femmes cadres une réflexion sur leur propre positionnement au sein de leur équipe de travail et de l’organisme

  • rh
  • Direction

Moyens d’action

  • Organiser une séance de discussion et d’échanges de pratiques avec des femmes cadres pour travailler sur leur positionnement face à leurs collègues et leur hiérarchie, mais aussi sur leur regard sur elles-mêmes
  • Engager la discussion sur la manière dont elles voient leur fonction au sein de leur équipe et au sein de l’organisme, et la manière dont elles considèrent tenir cette fonction
  • Echanger sur leurs perceptions de leurs points forts et faibles, des pistes d’amélioration possibles pour qu’elles se sentent en bonne adéquation avec leurs responsabilités et leur environnement de travail

Explication

Certaines études montrent que les femmes ont des comportements d’autolimitation (en se concevant comme moins ambitieuses que les hommes par exemple), osent moins négocier que les hommes et adoptent des comportements nuisibles à leur performance et à leur avancement. Le fait de travailler sur les points ci-dessus permet une prise de conscience de son propre comportement dans sa fonction de cadre, des difficultés rencontrées et une réflexion sur la manière d’y faire face.

Exemples

Favoriser la prise de conscience de sa place dans son environnement de travail et de son comportement. Par exemple, est-ce qu’on attend qu’on nous accorde la parole ou prend-on la parole spontanément ? Quelles sont les facteurs qui peuvent favoriser le fait de se faire écouter par ses collègues et sa hiérarchie, d’influer sur les prises de décision, de se voir confier des responsabilités ?

Outils existants / références

Des intervenant-e-s extérieur-e-s spécialisé-e-s dans l’animation de ce type de discussion pour les cadres peuvent être contacté-e-s, par exemple :

Calliopée : approche orientée sur le développement de carrière et le coaching individuel ou d’équipe ; accompagnement de cadres (femmes) centrés sur la mise à jour des compétences, le repositionnement face à son quotidien

Association PACTE : formations, mise en réseaux, accompagnement et conseils personnalisés proposés aux entreprises pour promouvoir les talents féminins et les carrières des femmes

Femmes! Emploi et Marketing de soi : l’ouvrage de David Veenhuys propose des pistes et des méthodes pour se positionner en tant que femme sur le marché de l’emploi.